Innovative LR practices

La concertation sociale, au sens où nous la connaissons en Belgique depuis 1948, est moribonde, surtout au niveau sectoriel et interprofessionnel.

Depuis une trentaine d’années, soit depuis que j’ai entamé ma vie professionnelle, je constate que le paradigme qui fonde la concertation sociale, à savoir celle de la confrontation du pouvoir et du contre-pouvoir, n’a pas changé.

Trois tendances de fond me poussent à penser que nous sommes à un tournant, et que les interlocuteurs sociaux devront agir avec adresse et intelligence pour refaire émerger un dialogue porteur de sens. A considérer les difficultés du dialogue social tant au sein du Groupe de dix que des secteurs, je pressens qu’adresse et intelligence devront venir des entreprises.

1. De plus en plus d’entreprises ont évolué au cours des vingt dernières années vers des modes de management plus humains, inclusifs et collaboratifs, et certaines l’ont fait avec succès. Au sein de ces organisations, la norme tend à s’établir par la voie consensuelle plutôt que par imposition hiérarchique. De nombreux collaborateurs  sont écoutés. L’inclusion et la collaboration sont au cœur des valeurs affirmées par les organisations.

Or, au sein de ces mêmes entreprises, le dialogue social continue souvent à se fonder sur le rapport de force, le formalisme et le principe de subordination.  

Je ne pense pas faire de la provocation en affirmant que les interlocuteurs sociaux – de part et d’autre – ont souvent manqué le virage du changement de culture.

2. Les tensions au sein des entreprises augmentent en raison de la polarisation du discours, qui malheureusement gagne de plus en plus de niveaux partout en Europe. L’approche unilatérale des défis, amplifiée par les algorithmes des médias sociaux, et la libération décomplexée de la parole agressive que ce discours semble autoriser, donnent lieu, dans nos entreprises, à l’adoption de comportements qui auraient été honnis il y encore quelques années.

Dans un système où le fonctionnement des relations sociales ne tient qu’à l’équilibre des pouvoirs, bâti avec patience par les interlocuteurs sociaux, il n’est pas difficile d’imaginer que le recours au discours  polarisant soit de nature à rompre le fragile équilibre et à mener à l’implosion du système… et à la rupture de notre contrat social.

3. Même s’il est remis en doute notamment par ce qui précède ou par la diminution des préoccupations environnementales et sociétales, le principe de création de valeur écosystémique des entreprises est là pour durer. Il s’agit du principe selon lequel la valeur de l’entreprise ne s’évalue pas seulement à l’aune de sa capacité à générer de la valeur financière, mais en fonction de sa capacité à générer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes de son écosystème. Dans cette perspective écosystémique, un dialogue social rendu dysfonctionnel entraîne nécessairement de la perte de valeur.  

Seule une concertation sociale repensée pourra être de nature à apporter une réponse à ces trois défis.

Dans nos entreprises, direction et représentants syndicaux perçoivent le danger à s’abstenir de la réinventer.

Dans beaucoup d’entre elles, les interlocuteurs sociaux tâtonnent dans cette réinvention.

Les organisations qui y parviennent présentent cependant des caractéristiques communes.

Dans ces entreprises, outre le respect des principes de base d’un climat social sain fondé notamment sur la reconnaissance, le respect et la confiance,

• Les interlocuteurs sociaux appliquent des techniques de concertation intégratives, fondées sur une connaissance profonde des besoins et intérêts de leur partenaire de discussion, et sur leur prise en compte dans l’approche de concertation à un stade précoce.
• Les interlocuteurs sociaux échangent vues et informations sur des sujets stratégiques, par une communication mutuelle et précoce des défis auxquels ils sont ou seront confrontés.
• Les interlocuteurs sociaux consacrent régulièrement du temps à définir ensemble le modèle de dialogue qui convient aux défis humains, opérationnels et stratégiques de leur entreprise, et à travailler régulièrement à son amélioration continue.

J’ai vu avec plaisir et espoir quelques exemples récents de la mise en œuvre de ces pratiques nouvelles dans des entreprises que j’ai eu le plaisir d’accompagner.

• Dans un important centre de services, les interlocuteurs sociaux ont décidé d’évaluer ensemble l’état de leurs relations et ont y réfléchi au cours d’une journée de mise au vert. Après s’être mis d’accord sur le diagnostic, ils  ont identifié huit opportunités d’amélioration, dont elles ont extrait les trois prioritaires (connaissance partagée des règles du jeu de la concertation, qualité de la communication stratégique, montée en compétence des managers de première ligne). Dans chacun de ces domaines, des points d’action très concrets ont été définis (avec des livrables et des responsables), donnant lieu à plusieurs chantiers que l’équipe de direction a intégré dans son plan stratégique.     

• Dans une grande entreprise industrielle, les interlocuteurs sociaux ont réfléchi ensemble à ce qu’il fallait faire pour redynamiser leur usine. Direction et délégués syndicaux partageaient un même constat quant aux compétences et à l’état d’esprit que managers et collaborateurs devaient acquérir. Il s’agissait notamment d’accompagner les managers dans leurs capacités à porter un changement de culture, de créer plus de cohésion entre collaborateurs, de mettre en place une culture de communication transparente et inclusive.    Plusieurs groupes de travail ont été mis en place composés de représentants du personnel et de la direction pour réfléchir à chacun des défis identifiés, ce qui s’est traduit par un plan concret, incluant notamment la révision de CCT aux effets induits indésirables.

Ces exemples témoignent de la capacité des interlocuteurs à de faire évoluer les relations sociales vers un modèle qui offre une vraie plus-value à la communauté de l’organisation, et ainsi à en augmenter la capacité d’adaptation, la résilience en cas de coup dur et la solidarité entre ses membres.  La concertation sociale a donc un avenir, mais elle passe par la réflexion et par l’audace de quitter les sentiers battus, et par l’intérêt à porter par les décideurs à ce que les interlocuteurs sociaux peuvent mettre en place dans l’entreprise avec créativité, adresse et intelligence